内容摘要：4S当下的第一要务仍然是卖新车，其次是做大售后客户基盘，提高客户保持率；而单纯靠低价引流再深度转化的路数，可能会加快客户流失，那距离“崩塌”只会更进一步。
作者丨流意
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卖车不赚钱了，经销商们靠售后业务积极“自救”。
建设钣喷中心，收紧事故车业务，试水洗美贴改连锁…大4S集团有资源有资金，售后业务腾挪空间比较大；单个4S店也将业务重心调整到售后，操作空间虽小，但“分田到户，紧密跟进”也能出成绩。
专栏作者史强透露，某地一家丰田4S店的三个股东，自今年盈利急转直下后，全都坐不住了：大股东紧盯销售业务，二股东负责售后的机电台次的招揽和邀约，三股东紧盯保险续保业务。
毋庸置疑，经销商希望提高零服吸收率来覆盖运营成本，因此紧盯售后的业务毛利、客单价、返厂台次等指标，仿佛在盯着自己的“生命线”。
只是，单靠售后真能救活一家4S店吗？4S模式未来会如何演变？
01、一单亏400，免费小保养可持续吗？
提高售后业务营收，4S常见的打法有两个：
一是新车销售时，绑定终身保养套餐进行锁客。据悉，锁客产品在购车用户中的渗透率达到70%以上，保养套餐的价格与修理厂相比也有竞争力。
二是针对过保或流失客户，通过低价保养套餐销售进行竞回。
只是，当一家4S店在售后送出太多免费保养或低价保养券时，问题就来了。
行业专家励晓童分享了一个十分典型的案例：
某豪华品牌4S店，拥有免费保养券的客户8500个。今年上半年保养的客户3200个，只做了免费保养的占比57%；其他43%客户除了做保养外，还做了机电，单均消费为890元，机电毛利45%*890=400元。
“若小保养成本为400元，则客户只做小保养的话，4S店亏400元；而做了机电业务，4S也一分不赚。”
要么亏钱，要么做公益。4S店卖低价保养套餐其实还有一个难以规避的问题，即低价保养套餐卖给了本就在店内保养的客户，或者只想做小保养很难被转化的客户。
这与4S靠低价套餐召回流失客户的初衷南辕北辙。
最可怕的是，现在的车主做小保养时只认里程不认保养时间，而车辆行驶里程越来越少，进店频次下降也减少了4S转化的机会。
此外，上述行业人士也指出，4S店不同业务部门之间背负不同的KPI，有些门店为抢续保客户送了大量的售后代金券和保养券，这些券的真实成本往往高于预估成本；有些客户用代金券购买配件，导致售后毛利出现负数。
一个不争的事实，现在的车主消费理性且追求性价比，客户很难被转化，4S免费保养还能否进行下去？引流成本越来越贵，免费套路是否行得通？
02、4S售后业务面临诸多挑战
先说观点，4S店单靠售后救不活自己。
上文提到，4S店用低价保养引流或锁客，意味着售后利润要从其他地方找补回来，要么提高转化能力，向客户推销一些高毛利的养护和维修项目；要么给客户使用一些更低成本配件。
这会出现一个恶性循环：4S低价引流进厂，售后拼命开发增项提高客单价或降低维修成本，客户发现被宰彻底流失，4S再次陷入开发新客户的循环。
在维保机电之外，4S提高事故车业务盈利水平付出的成本也很高。不论是做保费还是事故车外拓，最终要在事故维修端找补利润——要么扩损增赔，要么配件降本，这些“骚操作”如今在媒体的频繁曝光下，正在一步步摧毁着车主仅存的信任。
当下，4S的售后业务还面临三大挑战：
一是汽后大连锁凭借价格、网络便捷性、标准化和信息透明等优势，在维保业务上展现了统治力，对4S店造成了一定冲击。
二是是主机售后赚钱的意愿更强，纷纷与独立售后企业达成售后授权合作，瓦解客户“4S等同于原厂”的固有心智。
三是在没有新车客户增长前提下，售后客户增长率将远低于售后客户流失率，保有客户流失的漏洞堵不住。
总的来说，4S提高售后毛利需要付出巨大的代价，为提高客户保持率而推出的各类低价套餐、增值服务等，实质上已经影响了售后毛利率。
专栏作者未然表示，没有足够的销量支撑，没有以诚信为基础的服务，没有良性的客户黏性反馈，售后，不可能是救命稻草。
换言之，4S当下的第一要务仍然是卖新车，其次是做大售后客户基盘，提高客户保持率，单纯靠低价引流再深度转化的路数，可能会加快客户流失，那距离“崩塌”只会更进一步。
03、4S店自救新路径探讨
在更多观点看来，4S店完成自救，需要从销售与售后业态上同步操作。
销服分离是被提及最多的方案。
日前，一汽大众发布的渠道政策，已经能看到主机在这一业态上的尝试：一方面建立“轻量化一级网络”，允许经销商充分折旧，降低投资成本；
其次，售后服务场地允许拓展其他异型车业务；部分招募城市的销售和服务场地可以分离；另一方面，鼓励老经销商建立更灵活的“服务店”，类似于“一站式修理厂+展厅”的门店模型。
基于此，业内人士预测，随着更多合资品牌降低门店投资标准，未来经销商渠道销服分离会是大趋势，或演变为两类：
一种是出现“mini版4S店”或“轻型4S店”，类似于一汽大众的服务店、本田推出的“乐享养车”。
另一种是经销商将新车销售“包袱”剥离出去，以“服务商”角色获取各项售后服务授权——主机厂做好与车主的“交互与交易”，服务商做好服务“交付”。
未然表示，4S店成本大头是场地和人员费用。对于经销商集团来说，可以选择将4S店集中，形成集团园区，散落在园区的以外的店要么迁址要么关掉。
同时，回迁店也无需重建店面，将之前的店一分为多，就达到不增加场地面积的情况下，增加品牌展厅的效果。
其次是售后做集约化经营降低成本，在园区设置集中的钣喷中心、车辆交付及改装、洗美中心等。
在4S店加速洗牌的前提下，大型经销商集团的市场集中度进一步提高，在售后端“去品牌化”运营客户的策略或许值得效仿。
对于单个4S而言，要不要趁早从4S模式中解绑出来是个值得探究的问题。
可以肯的是，只靠售后救不活自己，但售后拉胯的4S店一定最先倒下。
—— 全文完。感谢您的耐心阅读
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